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高度な急性期医療を提供する病院としての絶対的なブランドとも言える「II群」を手に入れるには何が必要なのか、その条件とは――。経営分析システム「病院ダッシュボードΧ」リリース直前の緊急企画として、数多くのII群病院の昇格・維持をコンサルティングしてきた「II群請負人」であるグローバルヘルスコンサルティング・ジャパンのシニアマネジャーの塚越篤子、マネジャーの冨吉則行と湯原淳平が、II群昇格・維持の本質を語り合う連載。初回は、II群病院におけるリーダー像を探ります。超音波スケーラー

維持と脱落、明暗分けた理由

冨吉：急性期病院の絶対的なブランドである「II群」を目指すため、あるいはII群を維持するためには何が必要なのか、その条件とは何か。いきなり核心から話をしていきましょう。一番重要なことは何だと思いますか。口腔内カメラ

湯原：トップの強い意志でしょうね。

冨吉：はい、私も一緒で、病院長や理事長、病院管理者などのトップが、強い意志を継続することが最も重要だと思います。しかも、その強い意志を1年、2年と持ち続けないといけない。

塚越：そうですね、何がなんでも実現するという強く、ぶれない意志が必要。

冨吉：ブレてしまったがゆえに、ほんの数点の差でII群維持を逃してしまったという病院は、1つや2つの事例ではありません。

湯原：明暗が分かれたこんな事例もあります。ある自治体の病院は想定以上にオペ症例が集まっていて、II群に昇格しました。ただ、院内では「運良くII群になれた」というくらいの認識で、その後、II群を維持するための対策もしていなかったし、そもそもトップが「維持」を院内に意識させるようなメッセージを一切、発してこなかった。ですから、私はその必要性と重要性を何度となく指摘したのですが響かず、すぐに脱落してしまいました。

一方、この病院が脱落したのと同じ時期に、余裕のII群維持を果たしたのが、ほぼ同じ規模の公立病院であるA病院（公立、400床台）です。全国に先駆け地域包括ケア病棟の開設に踏み切り、急性期病床と亜急性期（回復期）病床を切り分けることで、急性期病床の重症度対策と平均在院日数短縮、診療密度向上の3つの最重要対策を同時に、一気に進めました。

これを実現できたのは、当時（2016年）の院長の意志が大きく関係しています。地域包括ケア病棟を作ることについて、院内の抵抗がかなりあった。ただ、抵抗勢力はあったものの、自分たちが本当にやりたいことは何かということを、当時の院長は突き詰めて、逆に「これしかない」という意志で、何が何でもII群維持を目指しました。

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